多用電商思維賦能餐飲數字化運營，私域、轉化、復購少煩惱...

在餐飲數字化這個命題上，過去我們可以將餐飲企業分為兩類：做數字化的和沒做數字化的，當數字化進程加快，這個分類又變成：通過數字化賺到錢的和沒有在數字化中賺到錢的。

數字化的到來，也使得餐飲業原有的經營邏輯發生絕對的變更，從過去以門店經營為核心升級到以顧客經營的數字化范疇為核心。

從餐飲歷史的角度，過去是沒有可用的數字化工具，到如今，有些企業則認為是自己沒有能力把數字化做好，按這個形式進階，未來會有一些企業做不好數字化是因為沒有數字化思維，不知道怎么干，且怎么干也干不好，結果就是失去了數字化這場大賽的門票。

在行業人士看來，數字化的真相很殘酷，不要以為有數字化工具就是實現了數字化的轉型，假如給猴子一把重錘，它拿不動、不會用、不敢用，工具價值也就發揮不出來。由此可見，沒有發揮工具價值，不能說是工具沒有意義，數字化要有用，得能用、會用、用得好才行，專業才是第一思維。

餐飲業的數字化并不簡單，這可以說是常識了，雖然餐飲人更懂餐飲，但在數字化這個事情上卻未必有多專業，這并不是說餐飲人沒有數字化的基因，而是說行業發展不一樣，數字化先從互聯網等標準技術行業發展，等到了餐飲業時則屬于后知后覺，先發優勢不在這兒。

從行業的角度，餐飲人應該多招一些在電商領域沉淀過的行家，因為電商數字化比餐飲數字化更有深度和先發優勢，有電商經驗的人對App、私域運營、流量挖掘、復購開發等更有經驗，電商人可以為餐飲數字化的運營提供相應的可用之術。

要做好餐飲數字化，餐飲企業或可多聘用有豐富經驗的電商人才

從事實來看，餐飲業的歷史和當下發展是割裂的，幾十年前，中國餐飲業還是完全的線下經濟，即使是電話訂餐也需要門店員工去配送，且需要到了顧客處再現場收錢。

在形式上，餐飲和電商的割裂在于電商是預付費、線上付費且送貨到家拆包后還可以退貨，即使當下餐飲消費確實正規?；倪M入了電商時代，比如預付費、線上付費等在餐飲到家模式下已經很常見了，但還有大量的餐廳屬于純粹的線下經濟，它們沒有外賣、沒有到家零售，甚至連線上都不去運營，這種品牌與品牌之間發展階段及發展邏輯的割裂今天依然是存在的。

電商化餐飲的重要性可以通過案例來表達，瑞幸咖啡就是在這樣的背景下完成18個月上市并進入中國咖啡頭部品牌陣列，這一事實引得無數資本和咖啡品牌對此路徑瘋狂迷戀。

在筷玩思維看來，電商化需要數據視野和數據思維，還要會用數字化工具，它關注的是宏觀趨勢，這與線下實體經濟著眼于一人一客的微觀具象需求是截然不同的。

再者，要做好餐飲數字化以及做好餐飲本身，那就不能讓餐飲的發展形成數字化和實體的割裂，比如瑞幸咖啡也是從一路的數字化高歌，然后狠抓產品力才回歸穩健，電商是術法，餐飲是根基，產品力要自信就得有資深餐飲人來把控，同樣的，數字化要有自信，也需要數字化專家進門，比如外賣運營早前也是從電商運營遷移過來的，再到外賣代運營也和電商代運營近乎異曲同工。

由此可見，要做好餐飲數字化，餐飲企業聘用資深電商人是順其自然且情理之中的。

用明星做比喻，餐企實力就是明星自身的實力，而電商賦能就是明星的經紀人

餐飲人和電商人在一起，餐飲人負責產品和服務，電商人負責餐飲消費的數字化通路，一方解決核心的根基問題，另一方解決關鍵的發展問題，有了好的產品和好的產品傳播，最終才能形成優質的顧客體驗。

然而，這只是理想的狀況，我們還得考慮到餐飲和電商本質上的邏輯差異，一個偏微觀，講究小數據和實際體驗；一個偏宏觀，講究大數據和工具理性。若不能很好協調，沖突是必然的。

是應該電商餐飲化還是餐飲電商化？對于大多數老板來說，當然是“既要……又要……”，不過無論如何“既又”，優先級的差異也會導致天平的差異，所以也難免有些老板的思路會跑偏，這樣的案例比比皆是，比如某咖啡品牌只要數據而采取的店中店模型，有些品牌則是進行欺詐性引流、顧客到店再收取隱藏費用，又或者過于保守，線上線下毫無差異化亮點。

再者，餐飲化過重也有問題，有些傳統老板喜歡談顧客忠誠度，比如相鄰兩家是競爭關系，一旦熟客到競爭門店消費，老板一般會不高興，就好像顧客背叛了純粹的主客關系似的。而電商思維通常不會有這個問題，電商是開放屬性的，目的是促成消費，至于顧客是不是忠誠的……這類情緒問題，電商的工具理性幾乎不考慮。

具體來看，工具理想是遞進的，首先是挑起顧客的興趣、促成消費，之后是復購，再后來則是客單價、消費頻次、單客利潤等的運營，表面上給了顧客足夠的自由和選擇，背后實則是步步為營的。

我們再進一步兩相對比，餐飲化的優勢是對產品和顧客體驗的看重，優質的餐飲商家大概也不會銷售劣質的餐飲產品，這同樣與電商思維對立，比如電商講究銷售，劣質的產品一般用來引流或者做折扣(通常會標明質量問題)，更比如有些電商人會信奉“沒有賣不出的貨，只有賣不出貨的人”，而顧客對于餐飲產品有著異樣的執拗，吃的東西，不僅要講究好吃，還要講究品質和體驗。

在筷玩思維看來，餐飲人和電商人不僅同樣為品牌服務，更是同樣對顧客體驗負責，核心并不在于誰同化誰。以餐飲為道，以電商為術，道術協調而不是互相壓制，這樣才能更好發揮品牌勢能?；蛟S在好產品和好餐飲體驗的基礎上，如何用電商思維讓品牌突飛猛進才是王道，其關鍵大概在于如何讓餐飲優勢和電商優勢各安其位且相互賦能。

如果用明星做比喻，所謂餐企實力就是明星自身的實力，而電商賦能就是明星的經紀人，餐飲人和電商人也是同理，兩者既是經營合作關系，又是競爭優勢的疊加關系。要做好餐飲數字化，餐飲人優勢、餐飲數字化工具優勢、餐飲數字化專家優勢必然要是三位一體的。好的根骨和勤學、一把寶劍、一本神級劍法，這三者合一才可以成就一個武林高手。

如何用電商思維賦能餐飲品牌發展？

在餐飲這個事兒上，數字化可以幫門店做很多細枝末節的事兒，比如新品研發及管理。關于此，傳統餐飲思維是看熱度、看競對、看評價、看技術，最后是看利潤，這還是比較成熟嚴謹的，大多老板過去可是一拍腦袋就上產品。

好在數字化思維對于產品的管理有一套周期方法，比如瑞幸咖啡的產品流程從分析、研發、測試、優化到最后的菜單管理，每一個項目就是一個部門，且基本都可以用大數據說話，比如產品研發會將原料及產品的香氣、甜度等做好數據指標，以此進行理性分析，最后決定產品的去留和優化管理，直到門店SOP化。

在私域方面，瑞幸咖啡的社群數量數以萬計，在用戶數字化沉淀上，瑞幸通過企業微信、公眾號、微博等渠道鏈接用戶并導入相應的社群，在發券方面，系統根據顧客信息給予個性化優惠，比如是不是新客、定位的城市氣溫如何，最后決定推送消費券還是產品券、冷飲還是熱飲等等。這意味著瑞幸對用戶推送的消息并不是一鍵轉發的，而是“一對一”，通過數字化工具和數字化思維，用戶拉黑率下降而消費頻次上升。

麥當勞近些年一直致力于用戶的數字化改革，比如用戶到店，門店員工會詢問并引導顧客進行線上下單，在物料方面，從門店收銀臺到取餐處、門店海報、線上頁面等都會提供線上引導。

為了獲得顧客滿意，門店“引導員”還會給予顧客相應的優惠，“享有員工價”或者進行套餐升級(比如用員工賬號點餐等)。在沉淀鏈路方面，顧客在門店進行線上點餐或者在家點外賣，通過門店或者線上訂單，顧客可以直接加“門店經理”微信，再導入社群，又或者直接掃碼進入地方福利群(具體到街道)。

社群消息有小游戲(問答題、猜盲盒、擲骰子等，中獎贈送產品等)、答疑解惑、優惠券推送、品牌周邊發布等。麥當勞社群運營還有相應的KPI，比如社群活躍度、人數趨勢等。

從財報可見，肯德基的會員達到了數億的量級，這同樣來自于從線下到線上的持續積累，顧客從門店下單，物料或者員工會將顧客引到線上，再實現從線上到社群的轉化及運營，最終會員化。

社群除了日?；?，就是給顧客推送優惠及品牌相關信息(比如直播預告等)，在社群，肯德基會發布社群專屬福利以及告知用戶如何最大化優惠下單。

在肯德基App，到店用戶還可以用“K-music”功能點歌、改變門店的背景音樂。對于資深顧客，肯德基還有付費會員可選，點越多單則優惠越高，刺激用戶多次購買并提高消費頻次。

結語

要說競爭大，餐飲其實真比不過電商，比如雙11、雙12、618、國慶等各種數字節和傳統節日大促，而為什么顧客樂此不疲？這并不是他們真的需要買什么東西，而是顧客有了“被運營的需求”。

好的運營能給用戶樂趣以及消耗時間的方法，比如說搶紅包，但用戶真的是需要那幾分到幾塊錢的金額么？樂趣有時候是高于利益的。

在運營用戶的專業度，電商人比餐飲人優勢大一些，加上有了工具和量化標準，數字化決策可以更加精準和理想化，而只有極度自洽、極度理想化的決策和運營才能給顧客帶來無與倫比的感性滿足，進而沉淀顧客流量池。

數字化是工具，電商人是技術思維儲備及鏈接，在餐飲本身足夠強的情況下，兩相結合確實可以助力品牌實現更大發展。